同業種におけるライバル企業は似たような商品を作り、同じようなルートで商品を販売しているのですから、重なり合う部分が多く、その重複する分を共同でやれば経費削減効果が大きいのは自明です。
しかし、共通する部分は何でも一緒にやればいいというわけではありません。共同していい分野と、してはいけない分野があります。それを決めるのは自社の中核業務と周辺業務の見極めです。自社の中核、つまり自社のアピールポイントをどこにおくかを明確にしておかなければなりません。食品業界で自社のアピールポイントが味であり、味では他社に負けないと考えるなら、物流で提携することは合理的です。しかし、自社の強みは迅速な配達であるとするなら、物流で妥協することはできません。アマゾンなどはこうした側面もあり、物流にも相応なこだわりがあるように見えます。
とにかく、中核部門では譲らず、それ以外の周辺業務は他社との提携の対象とし、経費の圧縮を図るべき部門となります。しかし、自社のコアとなる価値が不確定なまま提携すると、大手や商品力の強い企業にのみ込まれてしまう危険性があります。
需要の減退に直面する業界では、経営統合の前に、同業他社との提携は有力な選択肢だと思われます。それは何も全国ブランドの大企業だけの話ではありません。地域で観光や地場産業などで同種企業が併存し、全体の業績が低迷している地域は珍しくありません。需要が伸びている時には、ライバルとして切磋琢磨してきた企業同士でも、需要が減退すれば、提携も考えていかなければなりません。
そうしたときのためにも、中核業務と周辺業務を峻別し、他社に負けない中核的企業価値を育成しておく必要があります。（了）
（記事提供者：（株）日本ビジネスプラン）
